在人员整合的背后，是不同企业文化的整合。分析人士指出，尽管强调高效、执行力的文化更适合当前的房企，但在维持人员基本稳定的前提下，融创如何将这种文化注入充满人文色彩的绿城，仍是巨大考验。

　　这一案例颇能反映融创的特点，即谨慎、坚定、执行力强。这种特点与孙宏斌两度起伏的经历密切相关。正因如此，在收购公告发布之后，融创股价连日下跌，但不少投行仍然看好融创前景。花旗就表示，随着收购的细节公开，对有关收购预期正面，维持融创“买入”评级，目标价8.28港元。

　　至此，房地产大鳄绿城中国已被“三分天下”。有观察者称，孙宏斌旗下的融创兵强马壮，欲把持话语权，气势堪比曹魏；香港资本九龙仓固守一隅，稳中图进，恰似孙吴；宋卫平虽是绿城创始人，却未能守好自家江山，只得退居蜀地。此番评论虽属戏言，却不难表达出如今的博弈态势。

　　在房地产市场持续承受政策高压并将进入过剩时代的背景下，房地产行业的并购故事会越来越精彩。近期，绿城的人事调整大幕已经拉开。在绿城内部，类似小李的顾虑越来越多。并购后的新绿城，必然与此前有着截然不同的治理模式和发展路径。但真正值得关注的，是新公司的整合过程。从某种意义上说，这个过程代表着中国房地产企业对待市场、政策和资本的新态度。

　　因此，老谋深算的九龙仓掌门人吴光正需要借助大股东的地位，来对孙宏斌进行掣肘。不仅如此，在新绿城的财务及投资委员会中，三名成员除了代表绿城的寿柏年和代表融创的黄书平，还包括九龙仓的一名成员。如此一来，在投资决策中，新绿城将真正做到“三分天下”。

　　◇1997年，绿城建筑设计有限公司成立。

　　房地产业内人士中，对于上述收购有着高度评价的人不在少数。事实上，从各方的比较优势来看，融创的营销能力，搭配绿城的产品品质，本就是一对优异的组合。再配以九龙仓在海外资本市场的影响力，可谓完美无缺。

　　辩证地看，相较于融创的快速扩张，九龙仓的稳健策略的确是很好的平衡。如果孙宏斌“当老大”的雄心再起，并继续追求规模的话，这种平衡就显得尤其重要。有分析认为，让九龙仓与融创并列大股东，其实是宋卫平的安排。如今来看，也不无道理。

　　因宋卫平对产品品质要求甚高，绿城项目的开发周期相对更长，成本相对更高，进而造成企业资金回笼慢、利润率低、资产负债率高。这点让资本市场颇为不满。2010年和2011年绿城的净资产负债率连续两年超过100%，2012年年中甚至一度达到160%的高位。与此同时，绿城的净资产收益率也一度跌至15%以下的水平，为在港上市内资房地产股中的低位，直到启动与融创和九龙仓的合作，其盈利能力才逐渐恢复。

　　收购已经结束，再造才刚开始。

　　宋卫平矛头所指，是当前不甚合理的房地产政策。一方面，限价、限购甚至限降等行政手段大行其道，扰乱市场信号；另一方面，信贷政策紧缩、拿地条件苛刻，极大地压缩房地产企业的利润率。

　　不过，在2007年至今的7年时间里，孙宏斌不仅成功将融创运作上市，而且在2013年还以547.3亿的销售额将融创提升至国内房企第11的位置。这种速度让业界咋舌。

　　九龙仓中国副主席周安桥曾表示，内地开发商的“5、9、12”开发节奏令他大为惊讶。所谓“5、9、12”，即拿到地5个月内开工，9个月卖楼，12个月实现楼盘现金流转正。但对于稳健的港企来说，根本无法实现这种节奏。

　　5月23日，孙宏斌在新闻发布会上半开玩笑地说，“我们这个合作最大的受益者其实是九龙仓，我在努力地干活，最后收益有九龙仓一半。”从某种意义上说，这种话语表达出了他的不甘心，而这恰恰也是九龙仓愿意看到的。

　　2013年，绿城销售金额为553.8亿元人民币，跻身国内房企前十。

　　在孙宏斌率领融创崛起之前，他曾经历过两次人生低谷。1990年，联想集团[微博]新锐孙宏斌因“挪用公款”之名入狱，4年后出狱并创建顺驰，进入房地产界。2007年，受制于市场大环境，顺驰资金链断裂，孙宏斌将顺驰集团出售。

　　在中国房地产界，专注高端项目的绿城素以产品品质佳而著称。这一方面源自其作为南方开发商，对产品品质和细节有着天然的敏感；另一方面，这也与绿城董事长宋卫平对完美主义的极致追求有关。而后者作为一项极佳的个人品质，却被认为是导致绿城中国最终转手他人的重要症结。

　　蜀汉：大佬的退却

　　孙吴：坚守与图谋

　　事实上，两年前九龙仓注资之后，绿城在海外的融资成本明显降低，获取资金更为容易。宋卫平和寿柏年也均坦诚“在融资上，九龙仓也有功劳”，这种表态表明九龙仓并非外界所理解的“乘虚而入”。

　　◇2012年1月，绿城转让杭州绿城兰园、杭州新华造纸厂、无锡绿城以及上海东海广场4个项目的股权。

　　进入6月，杭州逐渐热了起来。身在杭州的绿城员工小李在琢磨一个问题：宋老板(绿城中国董事长宋卫平)如果不当老板了，绿城将会发生什么变化？自己是继续坚守，还是追随宋老板开始新的事业？

　　宋卫平对产品追求到何种程度？绿城内部员工向中国证券报记者叙说了一件往事：在视察一个在建项目时，宋卫平认为某些细节做得不够好，于是质问负责人。在未能得到满意的回答后，他怒不可遏地抡起锤子砸向墙壁，并要求重做。

　　上海易居地产研究院院长杨红旭[微博]也认为，融绿联合是强强联合，此前绿城不计成本把产品做成艺术品，融创并购之后会强化其市场适应能力——顺应市场而非孤芳自赏。过去两年，融绿在上海市场上一路高歌猛进，就是最好的证明。

　　◇2000年7月，绿城首次在浙江省外设立新项目公司。同月，建设部批准绿城房产开发资质升为一级。

　　另有熟悉内情的人士向中国证券报记者介绍，宋卫平膝下无子，与其一同创业的绿城中国行政总裁寿柏年也已过花甲。整个绿城内部，甚难选择一个合适的接班人。权衡之下，干脆将股权拱手让出。此时距离绿城创立才刚刚19年。

　　◇2012年6月8日，绿城与九龙仓达成战略合作，九龙仓以24.6%的股权，成为绿城中国的第二大股东。

　　二是与资本市场的关系。追求产品品质所带来的高成本、低周转，与资本市场要求的现金流、利润率相冲突，这也是导致宋卫平始终难以与投资者保持良好沟通的主要原因。孙宏斌声称要保持绿城的品质，但如何维持周转速度，并保持项目利润率，是需要交给资本市场的答案。

　　为什么要选择孙宏斌？宋卫平说，“老孙对房地产业，越艰难越有斗志和办法，所以能接绿城。”这句话被认为是对孙宏斌极为简练和准确的评价。

　　◇2012年6月22日，融创、绿城联合宣布组建合资公司，双方各占50%的股份。绿城位于“长三角”区域的9个项目纳入合作公司开发。

　　三是与九龙仓的关系。两个风格迥异的大股东，难免在战略层面存在分歧。过去几年，孙宏斌旗下的融创虽然扩张迅速，但资金流始终保持在稳健水平。在区域布局扩张、项目骤然增多的情况下，孙宏斌如何实施战略部署，必须与九龙仓的策略进行协调。

　　◇1995年1月，浙江绿城房地产有限责任公司注册成立。并于当年开发杭州丹桂花园、杭州丹桂公寓项目。

　　在当时的合作中，融创以33.7亿人民币的代价，接手了绿城位于长三角地区的9个房地产项目，双方成立合作公司融绿(上海融创绿城)共同开发。九龙仓则以51亿港元入股绿城，将股份增持至24.6%，成为继宋卫平之后的第二大股东。

　　然而，相比这些赞誉，宋卫平给绿城带来的教训更为惨痛。